Business and Money Tips

忘掉谷歌吧！一家超市可能发现了未来商业的秘密 如果我告诉你，今天最值得研究的管理模式之一，不在硅谷，而在中国河南的一家超市，你相信吗？ 它就是—— 胖东来。 零售业竞争激烈、利润有限、员工流动率高，企业通常想的是： 怎样让员工做得更多，成本更低？ 胖东来却反过来： 怎样让员工过得更好，同时把企业做好？ 员工有较高的薪酬、较多的假期，还有著名的**“不开心假”**；企业重视员工尊严，也尽量让员工下班后真正拥有自己的生活。 对顾客也一样。 少一点推销，多一点透明；少一点套路，多一点真诚。商品资料详细，提供各种免费服务，也有对顾客友善的退款安排。 结果呢？ 资料显示，胖东来2025年销售额达到约 235亿元人民币 ，比2024年的约170亿元增长约39%。 这就是我所说的： “胖东来悖论” 员工赚更多， 工作少一点； 顾客少被推销， 企业反而赚更多。 为什么？ 答案可能只有两个字： 信任 员工信任企业，更愿意用心服务。 顾客信任员工，不需要强迫推销。 顾客信任企业，就愿意一次又一次回来。 所以，企业真正应该问的，也许不是： “怎样赚更多钱？” 而是： “怎样创造更多信任？” 这也是胖东来最让我感兴趣的地方。 它不是把“爱”写成一句口号，而是尝试把爱变成企业的政策与实践。 关爱（Care） ——把员工和顾客当人，而不只是成本和收入。 勇气（Courage） ——不为了短期利润，把每一分钱都榨出来。 连接（Connection） ——建立人与人之间真正的信任。 这就是我所说的 爱的智慧（LQ） 。 **爱产生信任， 信任创造价值， 价值带来财富。** AI时代，未来最成功的企业，未必只是拥有最先进科技的企业。 也可能是 最懂人性的企业。 因为商业做到最后，还是人与人之间的关系。 不要从人身上榨取利润。 赢得人心，让财富自然流向你。

Forget Google. This Supermarket May Have Discovered the Future of Business What if I told you that one of the most fascinating management experiments today is not happening inside a Silicon Valley technology company? It is happening inside a supermarket in Henan, China. Its name is Pang Dong Lai（胖东来） . Retail is supposed to be a tough business: intense competition, relatively thin margins, demanding customers and constant pressure on labour costs. Yet Pang Dong Lai appears to break many of the conventional rules. It pays its employees unusually well (average Rmb 9,000, 3 times more than average), provides generous leave (30 to 40 days), discourages excessive overtime, has introduced its famous “Unhappy Leave,” compensates employees in some cases when they suffer serious grievances at work, and provides benefits around important life events such as marriage and childbirth. The underlying message is surprisingly simple: Your life does not belong to the company. What If Working L...

可持续发展的5大误区 一谈到“可持续发展”，很多人马上想到：环保、减碳、ESG。 其实，可持续发展可以很简单： 一件事情，如果能够不断重复，同时持续为自己、他人和世界创造价值，就是可持续。 但我们经常掉进以下5个误区： 误区一：可持续发展就是环保。 环保只是其中一部分。真正的可持续，还包括人才、绩效与治理。一家企业即使很环保，却把员工累垮、失去客户信任，也谈不上可持续。 误区二：可持续发展一定花钱。 好的可持续发展不是单纯增加成本，而是创造长期价值：减少浪费、留住人才、降低风险、建立信任。 误区三：这是ESG部门的事 。 错。可持续发展涉及战略、风险、人才和企业生存，首先应该是董事会和领导层的事。 误区四：照顾人，就要牺牲利润。 没有利润，企业无法持续；只顾利润，也可能无法长久。真正的挑战是： 人才 × 绩效 × 治理 = 可持续价值 误区五：可持续发展一定要做大事。 其实，它可以从最简单的行为开始——聆听。 聆听几乎不需要成本，却可以每天重复： 聆听 → 理解 → 连接 → 信任 → 价值 这也是我所提倡的 爱的智慧（LQ）。 所以，下次不要只问：“这件事环保吗？” 更应该问：“这件事，我能不能一直做下去，而且越做越有价值？” 如果可以，这才是真正的可持续。

Top 5 Misunderstandings About Sustainability The biggest misunderstanding about sustainability is the word itself. Many people immediately think ESG, carbon emissions and saving the planet . But sustainability is much broader: Sustainability means creating value in a way that you can continue doing again and again—without destroying the people, resources, trust or systems that make that value possible. From that perspective, here are five common misunderstandings. 1. “Sustainability is mainly about the environment.” Environment is important, but sustainability is also about people, performance and governance . A company that cuts carbon emissions but burns out its employees, loses customers' trust or takes excessive risks is not truly sustainable. 2. “Sustainability costs money.” Sometimes it does require investment. But good sustainability should ultimately create value , not merely consume resources. Reducing waste, retaining good people, preventing failures, improving p...

董事不够勤勉，真的可能坐牢？ 企业治理既要问责，更需要治理的勇气 很多人以为，董事只有诈骗、挪用公款或从中获利，才可能面对刑事责任。 但在新加坡，并非如此。 根据《公司法》第157(1)条，董事必须诚实行事，并在履行职责时保持 合理勤勉（reasonable diligence） 。违反有关规定，也可能构成刑事罪行。 换句话说： 你不一定要欺骗公司或从中获利。没有履行董事应有的合理勤勉义务，也可能面对刑事责任。 这就带来一个值得思考的问题： 严格问责，会让董事更加勤勉，还是更加怕事？ 想象一家企业突然陷入危机：现金紧张、银行追债、审计师提出问题、股价下跌。 这正是公司 最需要董事经验和判断力的时候 。 但也可能是董事最担心个人责任的时候。 如果董事首先想到的是： “我会不会惹上官司？是不是应该赶快辞职？” 而不是： “公司现在最需要我做什么？” 治理就可能出现另一个问题。 好的企业治理，当然需要问责。 董事不能只是参加会议、看PowerPoint，然后说： “我不知道。” 但治理也不能变成： “为了不出事，最好什么都不要做。” 真正优秀的独立董事，需要两种勇气： 第一，敢于说 STOP。 当管理层过度乐观、风险没有看清楚，甚至所有人都说“Go”时，敢于问： “What if we are wrong?” 第二，敢于说 GO。 当风险已经充分了解、控制到位、机会值得争取，也要敢于支持管理层前进。 这就是我所说的： Corporate Governance is the brakes that allow businesses to go faster. 好的刹车，不是让汽车永远停着。 而是让你 更有信心开得更快、更稳、更远。 所以，董事当然应该害怕失职。 但企业更需要的是： 知道责任有多重，依然敢于治理的人。 企业治理需要问责，更需要治理的勇气。

Should a Director Go to Jail for Not Being Diligent? Singapore's Companies Act Section 157 raises a difficult question: where should we draw the line between director accountability and encouraging directors to take responsible business risks? Singapore directors should understand something important: diligence is not merely a matter of good practice. It is a legal duty. Under s157(1) of the Companies Act, a director must act honestly and use reasonable diligence in discharging the duties of office. A breach can also constitute a criminal offence under s157(3). You don't necessarily have to steal money, commit fraud or personally benefit. A failure to exercise the reasonable diligence required of a director can itself expose you to criminal liability. Nor does criminal liability under s157 necessarily depend on first establishing financial loss to shareholders. This makes Singapore noteworthy when compared with jurisdictions such as the UK and New Zealand, where breach of the ...

When we talk about sustainability, we often think about climate change, carbon emissions, ESG and saving resources. But I prefer an even simpler definition: A sustainable way is something you can do again and again because it continues to create value for yourself, for others and for the world. By this definition, sustainability is not only about what companies do. It is also about how we live, lead and relate to people. And one of the most sustainable practices I have found is Love Intelligence (LQ) —particularly the simple act of listening . Listening is a renewable resource Listening costs almost nothing. Yet we can practise it every day, with our employees, customers, colleagues, friends and family. And strangely, the more we listen, the more value we can create. When I truly listen to someone, I understand more. When I understand more, I make fewer assumptions. When I make fewer assumptions, I make better decisions. The other person also feels heard and respected. ...

你最大的敌人，可能是自己的 Ego——《孙子兵法》早有答案 我们总以为，敌人在外面。 竞争对手、难搞的同事、争夺升职的人，或挑战我们权威的人。 但很多时候， 我们最大的敌人，其实是自己的 Ego（自我）。 Ego 会告诉我们： “我一定要证明我是对的。” “我不能丢脸。” “他凭什么挑战我？” “我要让他们知道谁才是老大。” 于是，我们开始打一场原本根本不需要打的仗。 2500年前，孙子早就看懂了 《孙子兵法》的最高境界，从来不是打更多的仗。 而是： 不战而屈人之兵，善之善者也。 为什么很多领导者会陷入不必要的争斗？ 很多时候，是因为 Ego 一定要赢。 顾客投诉——我们马上辩解。 员工反对——我们马上强调权威。 竞争对手攻击——我们马上反击。 有人公开批评——我们觉得非回应不可。 但孙子会问你一个完全不同的问题： 你真正要达到的目的是什么？ 你赢了一场争论，也许爽了五分钟。 但如果因此失去顾客呢？ 你压服了员工，也许证明了自己的权威。 但如果因此失去他的信任呢？ 你公开打败了对手，也许保住了面子。 但如果因此制造了一个一辈子的敌人呢？ 赢了战斗，不等于赢了战争。 不要让别人控制你的情绪 孙子说： 致人而不致于人。 让别人跟着你的节奏走，而不是让别人牵着你走。 这不只是战争智慧，更是领导智慧。 如果别人骂你一句，你马上生气—— 到底是谁在控制谁？ 如果竞争对手稍微刺激你，你就冲动做出错误决定，对方已经占了上风。 如果别人一批评，你就非回应不可，对方已经找到了控制你的按钮。 真正强大的领导者，不是反击最快、声音最大的人。 而是能够告诉自己： “我不需要马上反应。我可以选择如何回应。” 这才是真正的力量。 最难战胜的人，是自己 孙子强调： 知彼知己。 “知己”不只是知道自己的优势和弱点。 更要认识自己的 Ego。 什么事情最容易激怒你？ 什么话会让你马上进入防御状态？ 你为什么那么需要别人的认同？ 什么人最容易挑动你的情绪？ 哪些仗，你其实不是为了结果而打，而只是因为—— 你输不起？ 当你开始看见这些，你的行为就会改变。 你不再为了证明自己而战。 你开始为了真正的目标而行动。 这就是我所说的： Win Without Fighting——不战而胜 有时候，你真正需要打败的那个人，并不站在你的对面。 他就在你的心里面。 当你能够驾驭自己的 Ego，很多战争还没开始，就已经...

Sustainability Is No Longer an ESG Issue. It Is a Board Survival Issue. In the AI era, the companies that win will not simply be those that adopt AI fastest, but those that create value without destroying the people, trust and systems that make that value possible. What if AI makes your company more efficient…and less sustainable? Imagine a board meeting in 2027.  Management proudly announces:  “AI has reduced our operating costs by 25%.”   Excellent news.  Then come the questions nobody asked earlier. Employees are anxious and disengaged because jobs are being redesigned faster than people can adapt. Customers discover that their data has been used in ways they did not expect. An AI-generated decision discriminates against a group of customers. A critical supplier is using questionable labour practices. Energy consumption from AI infrastructure is rising. Regulators begin asking questions. The company has become more efficient, but less sustainable. Tha...

Your Biggest Enemy May Be Your Ego — Sun Tzu Has the Answer We normally think our enemies are outside us. A competitor.  A difficult colleague.  A rival for promotion.  Someone who challenges our authority. But very often, **the most dangerous enemy is inside us: our ego.** Ego tells us:  “I must prove I am right.” “I cannot lose face.”   “How dare he challenge me?”   “I must show them who is boss.” And suddenly, we enter a battle that never needed to be fought. Sun Tzu Understood This 2,500 Years Ago in the classic Art of War Sun Tzu's highest philosophy of warfare was not about fighting more. It was about **winning with as little fighting as possible.** 不战而屈人之兵，善之善者也。 To subdue the enemy without fighting is the highest excellence. Why do leaders fight unnecessary battles? Very often, because their ego needs to win. A customer complains—we defend ourselves. An employee disagrees—we assert authority. A competitor attacks—we immediately retaliate. ...

企业疯狂拥抱AI，董事会看见风险了吗？ 很多企业正在加速采用AI。但真正的问题已经不是： “我们有没有用AI？” 而是： “我们的企业，真的准备好了吗？” AI表面上是科技问题，实际上更是 战略、人才、风险和企业治理问题 。 董事会尤其需要警惕以下7个盲点。 1. 有AI，不等于准备好AI 购买AI工具很容易，但企业是否有合适的数据、人才、流程、网络安全和内部控制？ 科技准备好了，不代表组织准备好了。 2. 最大障碍可能不是科技，而是人 员工担心被取代，管理者不知道如何重新设计工作，有些员工抗拒AI，另一些却在没有管控下疯狂使用AI。 所以董事会必须问： 哪些工作会消失？哪些工作会改变？我们的人才准备好了吗？ 3. 你以为公司还没用AI，其实员工早就在用了 员工可能已经把客户资料、财务数据、公司文件甚至知识产权输入公共AI平台。 所以董事会不应该只问：“我们什么时候开始采用AI？” 而应该问： “现在公司里面，到底谁已经在用AI？他们把什么东西交给了AI？” 4. AI说得很有信心，不代表它是对的 AI可以写出非常漂亮、专业而且充满自信的答案——同时完全错误。 如果AI参与招聘、信贷、投资、财务分析或客户决策，出了问题： 谁负责？ 企业绝不能以一句： “AI是这样建议的。” 来取代人的责任。 5. 不要只看到“采用AI”的风险 采用AI太快有风险。但 采用得太慢，同样有风险。 如果竞争对手利用AI降低30%成本、把服务速度提高一倍、产品开发时间缩短一半，你怎么办？ 董事会真正需要判断的是： 哪里应该加速？ 哪里应该实验？ 哪里必须踩刹车？ 6. 不要用“用了多少AI”衡量成功 “我们有50个AI项目。”“5,000名员工接受了AI培训。”“70%的员工正在使用AI。” 这些只是 活动（Activity） ，不是成果（Outcome）。 董事会真正应该问： AI创造了多少收入？ 降低了多少成本？ 改善了什么决策？ 解决了什么客户问题？ 7. 最大的风险：没有想象AI成功之后会发生什么 假如AI真的非常成功呢？ AI取代30%的基础工作，年轻员工以后如何学习？ 客户全部跟AI沟通，人与人的关系怎么办？ 大家使用相同AI模型，企业会不会越来越没有差异？ 如果人越来越依赖AI判断，...

Many boards are accelerating AI adoption as if slow adoption will mean big losses.  Truth be told, without understanding the governance and human resource implications, boards are overestimating AI benefits and ignoring the risks of AI adoption.  For example, one public accounting firm uses AI to analyse clients' financial statements and did not realize that such data entered into the internet is available for all to see.  This creates a big privacy issue that breaks trust with its clients.  1.  The question is:  Are we actually ready to use AI responsibly and productively? Buying AI tools is easy. Readiness requires clean and accessible data, appropriate infrastructure, capable people, redesigned processes, cybersecurity, controls and management accountability. A company can be technologically AI-enabled but organisationally AI-unready . 2. Underestimating the human problem The biggest barrier is not technology but  people . Employees fear replacement...

用对数字，创造财富与成功 《易经》如何帮助我们？ 为什么有些数字被认为特别吉利？为什么华人喜欢 8 、避开 4 ，甚至愿意花大价钱购买特别的电话号码、车牌或门牌？ 这只是迷信吗？ 《易经》给我们一个更深层的答案。 在《易经》中，数字不只是“吉”或“凶”。数字代表的是 规律、关系、周期与变化 。 真正重要的，不是数字本身，而是这个数字是否配合你的人、事、时与势。 万物始于一 《易经》从“一”开始。 太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦进一步演化成六十四卦。 1 → 2 → 4 → 8 → 64 因此，数字可以成为我们认识世界变化规律的一种语言。 8一定发财吗？ “8”受欢迎，是因为“八”与“发”的发音相近，让人联想到“发财”。 但是，一个人的电话号码即使全部都是8，如果不断做错误的决定，也不会因此发财。 所以： 好的数字，不能代替好的决定。 最重要的数字：时机 《易经》非常重视一个字—— 时 。 有进的时候，也有退的时候；有扩张的时候，也有守成的时候。 一个很好的商业创意，在错误的时间推出，可能失败；一个普通的机会，在最适当的时机抓住，却可能创造财富。 所以，真正重要的“幸运数字”，也许不是你的电话号码或车牌号码。 而是你能不能看懂自己正处于 什么周期，并在对的时间采取行动。 数字是参考，不是命运 与其问： “什么数字可以让我发财？” 不如问： “这个数字和规律告诉我什么？我现在应该怎么做？” 真正的财富来自创造价值、正确决策、建立关系、管理风险，以及把握时机。 数字不会替你创造成功。 看懂规律、抓住时机、采取正确行动，才会。 这才是《易经》数字智慧真正能够帮助我们的地方。

Wealth and Success with the Right Numbers How Yijing Can Help You Understand the Power Behind Numbers Why do some numbers feel lucky? Why do Chinese people particularly favour 8 , avoid 4 , or pay extraordinary amounts for certain telephone numbers, car plates and addresses? Is it merely superstition? Yijing offers a deeper way of looking at numbers. Numbers in Yijing are not simply labels for “good luck” or “bad luck.” They represent patterns, relationships, positions, cycles and change . The fundamental idea is simple: The power is not in the number alone. It is in whether the number fits the person, purpose, timing and situation. From One Come All Things Yijing thinking begins with oneness . From Taiji (太极) comes Yin and Yang. From Yin and Yang come the Four Images (四象), then the Eight Trigrams (八卦), and eventually the 64 Hexagrams. Thus numbers help us describe how complexity develops from simplicity. 1 → 2 → 4 → 8 → 64 Numbers become a language for understanding pa...

 《易经》如何帮助企业治理？ 很多人以为《易经》只是用来占卜。其实，《易经》更深层的智慧，是教我们认识 变化、平衡、风险、时机与因果 ——这些恰恰也是现代企业治理的核心。 1. 阴阳：治理不是控制，而是平衡 企业需要管理层有足够权力推动业务，也需要董事会监督和制衡。 管得太严，企业失去活力；管得太松，风险容易失控。 好的治理，不是最大的控制，而是在发展与风险之间取得最佳平衡。 所以我常说： 企业治理就像汽车的刹车——不是让企业慢下来，而是让企业能够更放心地开快车。 2. 变易：在危机发生前看见变化 《易经》的“易”，核心就是 变 。 AI、网络安全、监管、地缘政治、消费者行为都在不断变化。今天的小问题，可能成为明天的大危机。 优秀的董事会不能只问： “发生了什么？” 更应该问： “有什么正在改变，而我们还没有看到？” 3. 八卦：从不同角度看同一个问题 管理层容易因为长期身在其中而产生盲点。 《易经》八卦提醒我们： 同一个问题，可以从不同角度观察。 一个投资项目不能只看利润，还应该看现金流、人才、客户、文化、法规、声誉和长期风险。 这也是独立董事的重要价值： 多一双有经验而独立的眼睛，看见管理层可能看不到的东西。 4. 六十四卦：不同的情况，需要不同的治理方式 《易经》最重要的智慧之一，就是： 没有一种方法，可以正确应对所有情况。 初创企业、家族企业、上市公司，以及处于危机中的企业，不能采用完全相同的治理方式。 即使是同一家公司，随着发展阶段和环境改变，治理重点也必须随之调整。 企业快速扩张时，董事会应关注 风险与能力是否跟得上增长 。 企业面对危机时，重点是 现金流与生存 。 企业进行接班传承时，重点是 人才与持续性 。 企业进行并购时，则要关注 估值、整合以及利益冲突 。 这正是六十四卦给现代企业治理的重要启示： 情况不同，方法就要不同；时势改变，治理也必须改变。 优秀的企业治理，不是死守一套规则，而是根据不同情况，作出最适当的判断与应对。 这就是《易经》的 因时制宜、因势而变 5. 五行：看见决策背后的连锁反应 《易经》告诉我们，万事万物相互影响。 削减成本可能提高短期利润，却可能降低服务质量；快速扩张可以增加收入，却可能造成现金流和内部控制问题。 好的治理，不只看一个决定带来的第一个结果，更要看第二、第三个后果。 6. 因果：危机从来不是突然发生 企...